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華藍集團股份公司董事,廣西華藍工程管理有限公司董事長兼總經理,華藍設計(集團)有限公司副董事長 趙 成 華藍集團工程總承包業務開展概況 華藍集團源于1953年成立的廣西省人民政府建筑工程局設計公司

來源:中國智能建筑行業協會    最后更新時間:2018-07-24    內容閱讀次數:

 華藍集團股份公司董事,廣西華藍工程管理有限公司董事長兼總經理,華藍設計(集團)有限公司副董事長 趙 成

華藍集團工程總承包業務開展概況

華藍集團源于1953年成立的廣西省人民政府建筑工程局設計公司,2007年改制為股份制的現代科技型企業。目前在全國13個城市設有分支公司或辦事處,業務拓展至東南亞、非洲、俄羅斯等地區,與近十個歐美國家開展業務合作與交流。作為廣西同行業中的領軍企業,華藍集團榮獲省部級以上優秀工程設計獎300余項,出版專著10余部;通過了高新技術企業認定和企業技術中心認定,連續三年入選“中國十大民營工程設計企業”、“廣西企業100強”,連續四年入選“中國工程設計企業60強”、“廣西服務業企業50強”,并榮獲“全國先進基層黨組織”、“全國五一勞動獎狀”稱號。

2010年,華藍集團率先在廣西房屋建筑和市政基礎設施領域開展工程總承包業務。2011年正式實施了廣西第一個民用建筑工程總承包試點項目,2012年成立了廣西華藍工程總承包管理有限公司(現已更名為廣西華藍工程管理有限公司)專門從事工程總承包業務。目前,華藍集團所承接的工程總承包項目主要為政府投資非經營性項目,區內項目主要分布在南寧,區外項目分布在海南、四川。

自2010年開展業務以來,華藍集團工程總承包項目的數量與合同額不斷攀升,業務產值逐年翻番,承建的項目取得不少成績:獲優質結構獎8個、安全文明工地獎11個,BIM(建筑信息模型)類應用獎項7個。截至目前,華藍集團有近10個在建工程總承包項目正在積極申請各類獎項。

工程總承包實踐取得的經驗和成果

1.有效減少社會資源浪費,提高工程建設管理效率。如華藍承建的某綜合樓項目,建設單位為媒體單位,工程建設管理能力較弱,采用工程總承包建設模式后,由工程總承包的團隊協助業主進行了大量的前期項目咨詢和報審工作,項目進展順利。

 

2.工程總承包建設模式可有效實現三大目標控制。如華藍承建的某景區項目,在遭遇惡劣天氣停工1個月的情況下按時完工;某大型醫院項目于2016年1月簽訂總承包合同,2017年5月實現一期主體全面封頂,比計劃提前7個月。

3.工程總承包是適應裝配式建筑發展需要的建設模式。如華藍承建的某院校教學樓項目采用了裝配式技術,將設計與施工深度交叉、有效配合,提高了建設效率,被評為首批廣西裝配式建筑示范項目。

工程總承包模式目前存在的問題

1.招標階段問題。根據現有政策規定,項目可在“可行性研究報告完成后方案設計完成前”、“方案設計完成后初步設計完成前”、“初步設計完成后施工圖完成前”三個階段進行工程總承包招標。后兩個階段的招標需以初步設計或施工圖投標,投標成本大且造成設計創意的浪費。另外招標前設計單位和工程總承包單位可能并非一家,若招標前的設計方案存在缺項漏項等問題,極易造成建設項目的責任推諉及管理脫節。

2.評標體系問題。目前,工程總承包項目在招標時仍然采用了傳統施工招標的評標體系,與工程總承包的要求不配套,不能甄選出優秀的工程總承包企業。

3.設計牽頭與施工牽頭問題。設計牽頭的工程總承包能夠充分發揮設計的龍頭作用,從設計的源頭對項目三大目標進行有效控制。施工牽頭的工程總承包具有現場經驗豐富等特點。兩種形式建設單位可任意選擇,但要重點關注工程總承包商是否具備項目全過程管理的能力。

4.工程總承包合同價與財政評審之間的矛盾?,F階段,工程總承包項目在實際結算時以財政評審的施工圖預算為衡量標準,評審價超過合同價由工程總承包商負責,低于合同價則以評審價結算。實際操作中往往由于預算評審的速度過慢導致進度款撥付存在問題,對于工程總承包單位通過優化結余的資金也并不對其進行分成,不利于調動其進行造價控制的積極性。?

 

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